Как развиващите се пазари могат да се противопоставят на света

Редица лидери от развиващите се пазари са изправени пред екзистенциална заплаха, която все още не забелязват, а именно – необузданият стремеж, който ги извежда на картата, не е достатъчен да ги подкрепи, когато техните индустрии узреят или пазарният интерес към тях чисто географски охладнее, както се случва в момента в Китай и Индия.

Компаниите от развиващите се страни обикновено са толкова фокусирани върху преследването на ръста, че пропускат да инвестират в подобряване на умения в области като иновации, операции и бранд мениджмънт, пише Джон Джуленс в Harvard Business Review. Така, дори да имат многомилиардни приходи, се оказват неподготвени за момента, когато ръстът се забави и конкуренцията от развития свят се увеличи.

Липсват им инструменти и структура да останат печеливши в по-бавна икономическа обстановка, като станат ефективни и като спечелят конкурентно предимство в новите пазари. Пример за това е твърдото приземяване на някои от целещите се високо автопроизводители като BYD и Chery.

Спорно е дали корпорациите от следващото поколение в развиващите се пазари ще обърнат внимание на този урок и ще развият потенциала на предприятието от самото начало – дори ако се борят за предимствата на началото и се възползват от зараждащите се възможности за бизнес.

Компании като като Great Wall, която сякаш се появи от никъде и се превърна в най-успешният автопроизводител в Китай, и създателят на домакинските уреди Haier, който за 30 години се превърна от местен производител на нискокачествени хладилници в конкурент от световна класа, изглежда са успели да се справят с трудната задача.

Освен ако не се водят от неизявени качества, компаниите от развиващите се пазари, са обречени да последват BYD и Chery, и евентуално да станат жертва на радикална промяна в своите индустрии.

~ Игра на догонване

Компаниите в развиващите се пазари олицетворяват противоречие. Те са едновременно първите, които тръгват и последните, които пристигат. Те са сред първите, които разработват коли, устройства или компютри в собствените си страни, но изостават зад мултинационалните си конкуренти в способностите, технологиите и брандирането с десетилетия.

От позицията на стартиращи, те обикновено преследват бърз ръст на на всяка цена, придобиват технологии с помощта на всякакви легални и понякога нелегални средства и просто копират продуктите и процесите на компаниите от развитите пазари. Те са овладели местния пазар и са се научили да обслужват клиентите като просто присъединяват потребителската икономика. Скоростта и подвижността действително им служат добре. Доста учени са на мнение, че техният опортюнизъм, издръжливост и връзки с местни партньори са единствените способности, от които се нуждаят развиващите се пазари.

Но в нетърпението им да напреднат, много от тези компании пренебрегват да ситуират фундамента на доходността в среда, различна от бързо разрастващия се пазар. Често те не знаят как да се конкурират по отношение на качеството например, или на стабилността на дизайнерските идеи, или на иновативното брандиране. Когато започнат да се разширяват обаче, губят управленския контрол и започват да страдат от оперативни проблеми- като лошо качество на продуктите, лош мениджмънт по иновациите, ниски нива на удовлетвореност на служителите, които се задълбочават с времето.

Не е трудно да се види как развиващите се пазари се поставят в тази позиция на слабост. Копирането на установени вече процеси и продукти може да изглежда страхотна стратегия, когато пазарите са млади и растат с двойни цифри. Нещо повече, много от тези развиващи се гиганти все още се управляват от основателите си – индустриални ветерани с мощни връзки с ключови правителствени служители, които са склонни да взимат решения на базата на собствения си опит. Това, което пропускат, е да осъзнаят, че организациите им са надживели техните управленски структури или далеч надхвърлят потенциала им- с твърде много служители, твърде много устройства и твърде много проверки на количествените показатели. Те не забелязват преди да е прекалено късно, че променящият се бизнес климат поставя предизвикателства, които компанията не е готова да посрещне.

През изминалото десетилетие китайските лидери бутаха икономиката си към по-голямо вътрешно потребление като двигател на ръста. Трудният преход отчасти се дължи на слабите ръстове на приходите в много китайски компании. Задържането на рентабилността в тази среда изисква компаниите да станат по-продуктивни и да сменят маркетинговите си усилия от привличане на нови потребители към спечелването на такива от конкурентите.

През това време развитите мултинационални компании са понаучили едно-две неща за развиващите се пазари и някои са се превърнали в страхотни играчи там. Така развиващите се гиганти вече трябва да се конкурират, както помежду си, така и с международните компании по ефективност, маркетинг, брандиране, обслужване, качество, иновации и много други. С други думи предприятията се нуждаят от умения, които създават стойност, уникални са и могат да бъдат трансформирани в печалба.

Голяма част от тези не достигаха на BYD. След доминацията на световния пазар за батерии, компанията преследваше грандиозната визия да се превърне в световен лидер на електрическите автомобили. Компанията се разрасна бързо и опита да се разнообрази, за да изпревари конкурентите. Но никога не усвои пословично сложния процес по разработването на автомобилен продукт; подцени колко бързо пазарът й ще нарасне; и не издържа на критериите за качество на продукта.

Конкурентни производители на по-качествени возила изядоха пазарния дял и продажбите на BYD паднаха с 15% през 2011 година и останаха непроменени през 2012 година. Едва сега компанията започна да оценява важността на липсващите умения като развитие на продукта, управление на качеството и мениджмънт на мрежата. Въпреки това, BYD има и някои успехи в продажбите на електрически автобуси в Лос Анджелис и за летището в Амстердам. Предизвикателствата пред сегмента на леките автомобили обаче остава.

Как една автомобилна компания от Китай изостана

На Chery също й липсваха редица умения, най-забележими в управлението на марки и модели.

Стратегията на компанията за Китай беше да разработи автомобили за на практика всеки вкус и нива на доход. През 2009 година, когато линиите й вече включваха девет леки автомобила, едно комерсиално возило и един миниван, автопроизводителят добави 15 нови и обновени модела. Към 2012 година произвеждаше над 30 модела и не можеше да генерира достатъчно продажби от даден модел, за да покрие инвестициите в продуктовото развитие, производствения капацитет и съоръженията.

Вместо да забави ход и да усвои по-балансиран подход за ръст, Chery агресивно разшири дилърската си мрежа. Но обемите на продажбите не успяха да поддържат целия този обем от автокъщи. На много от търговците им писна и напуснаха. След като достигнаха пика в продажбите от около 600 хиляди през 2010 година, броят им рязко спадна. Председателят Ин Тунюе призна, че Chery трябва да подобри порфолиото си и управлението на продажбите. Компанията намали броя на марките и моделите и редуцира служителите с над една четвърт. Независимо от това продажбите продължиха да потъват. През първата половина на 2013 спадът им беше с около 18%.