Стратегията за успешен бизнес: усет, инициативи, бързина и риск

Стратегията като понятие провокира различни асоциации и мнения сред повечето предприемачи. По принцип, тя е водеща във всеки бизнес, независимо дали тя е ясно дефинирана или е само базирана на усета на даден предприемач. Малко са фирмите обаче, които имат ясно дефинирана стратегия на базата на задълбочен анализ на възможностите на пазара, конкуренцията и други фактори. За много стратегията е еквивалентна на инициативи за развитие, за други е разтегливо и неясно понятие, за трети е нещо важно, но не точно дефинирано. Да, убедеността в посоката е важна, но тя трябва да има покритие с правилна преценка на всички фактори и конкретни приоритети и задачи.

Две често допускани грешки са да се отъждествява стратегията с инициативи за развитие, както и тя да се определя в контекста, т.е. в ограниченията, наложени от съществуващите възможности на фирмата. Като цяло, стратегията би следвало да се изгради на база на пазарните възможности и чак след това да се определят методите за нейното изпълнение и дали изобщо може да се изпълни. Тя най-общо отговаря на въпроса къде да са конкурирам и развивам? Въпросът как да се развивам е следващ и не би трябвало да изпреварва къде. Именно този подход дава възможност на определени фирми да надскочат себе си и да изпреварят конкуренцията. Един от ярките примери за фирма, надскочила себе си благодарение на успешна стратегия, е Nokia. Компанията е била производител основно на хартиени и гумени изделия и съвсем спорадични продукти в областта на електрониката.

Малцина знаят, че преди да се превърне в световен гигант за електроника,

Nokia е доставяла гумени ботуши за руската армия.

Решението да навлезе в производството на мобилни телефони идва след осъзнаването, че това е пазар с огромен потенциал за развитие и всички усилия следва да се насочат към него. Макар и в не такива размери, въпросът къде има възможности за растеж и съответно къде да съсредоточа бъдещите си усилия би следвало да е основополагащ за всеки предприемач. За да се отговори на този въпрос, може да се приложат различни методи. Както беше споменато, много фирми просто разчитат на усета на основателите или на мениджърите си. С израстването на фирмата обаче, за отговора на този въпрос е необходимо да се отделя специално време и ресурси, за да може той да бъде основан на базата на реални и задълбочени проучвания. Не случайно водещи световни фирми плащат милиони долари консултантски хонорари на фирми за стратегическо консултиране като McKinsey, Boston Consulting Group, и други.

„Къде“ може да има различни отговори – например лансиране на нов продукт или услуга, навлизане на нови географски пазари или навлизане в тотално нова сфера на развитие на фирмата. Успешната стратегия се изготвя на базата на изчерпателен отговор на въпроса за посоките за растеж т.е. разглеждане на възможно най-голям брои пазарни ниши както и детайлно изследване на всяка от тези посоки. Принципно, за да се прецени дали дадена посока е добра за стратегическо развитие, трябва да се отчетат множество детайли – обема на пазара и рисковете пред него, факторите за бъдещ растеж, нивото на конкуренция и естествено – възможностите за изпълнение на стратегията. След като се оценят основните посоки по дадени критерии е възможно да се дефинира ясната стратегия. Например, да вземем хипотетичен производител на месни продукти в България. Въпросът къде да растем може да има множество отговори – да се лансират съществуващите продукти към нов тип клиенти и търговски канали, да се търси експанзия в Румъния, Сърбия, или Македония, да се лансират нови продукти на базата на съществуваща суровина (например високоценови салами от свинско месо), да се

пуснат продукти на базата на нова суровина (например щраусово месо)

или да се търси развитие в тотално нови продукти (например кашкавали и сирена). Всяка от тези посоки би следвало да се одобри или отхвърли на базата на анализ и отчитане на множество фактори.

Например, Румъния е най-големият пазар и има най-добри възможности от географска гледна точка, но трябва да се отчете нивото на конкуренция, потенциалът за допълнителен растеж, дали е необходимо разработване на други продукти (поради различни вкусови предпочитания) и други. Навлизането в тотално нови продукти може да звучи налудничаво, но не и ако например сме в ситуация, в която се очаква бум на пазара на кашкавал, а има само двама или трима производители.

След като се прецени къде да се фокусира една фирма, следващият въпрос е как да го направи. Трябва да се мисли смело, но естествено реалистично. Това че една фирма в момента не разполага с дадено ноу-хау, машини, хора, и дори финансови средства, не винаги е проблем за изпълнението на стратегията.

Напротив, ако една фирма е убедена в посоката за развитие, то ресурсите биха могли да се обезпечат. Навлизането в нови ниши или на нови географски пазари може да стане както по органичен начин, така и чрез придобивания на компании, които разполагат с необходимата инфраструктура за развитие в дадена ниша.

Обезпечаването на финансови средства може да е със заем или чрез набирането на дялов капитал. Именно поради наличието на различни варианти за изпълнение на дадена стратегия, стратегията не би следвало да е подчинена на наличните ресурси на компанията. Да предположим от предния пример, че месарската компания е с добри пазарни позиции в България, но не разполага с допълнителен капацитет за дълг т.е. финансовият ресурс е ограничен. Ако на базата на задълбочен анализ се стигне до заключението, че най-правилната стратегия е навлизане на сръбския пазар, като то е най-добре да се направи чрез закупуване на съществуваща компания, то финансовият ресурс / управленско консултиране може да се обезпечи или срещу активите на сръбската компания (ако има възможност) или чрез потенциално набиране на дялово финансиране от инвестиционен фонд. Естествено, не всички варианти са възможни и винаги има ограничения, но истината е, че много фирми биха могли да се развиват по-бързо и по-успешно, ако имаха стратегическа визия. Много големи български компании пропуснаха възможността например да се разширят на съседните пазари именно поради липса на ясна стратегия за растеж, а не поради липса на ресурс.

Успешните компании са тези, които имат целенасочена и ясна стратегия

Много често преминаването от добре написана на хартия стратегия към реално изпълнение е едно от големите предизвикателства. Това е особено видно в държавната администрация, където се пише стратегия след стратегия без реално изпълнение. Успешни са фирмите, които освен да начертаят правилна стратегия, успяват да я комуникират коректно на всички нива, да поставят приоритет на конкретните инициативи и да следят за тяхното изпълнение. Естествено, стратегията е нещо, което търпи промяна и може да се променя в хода на работа, но принципно добре премислената стратегия е базирана на факти и анализ и би трябвало да се следва, независимо от временни трудности по пътя. Добре дефинираната стратегия е и едно от основните предимства на фирми в момент на криза, каквато е сегашната ситуация. Естествено е, че в момента много фирми имат да решават належащи ликвидни проблеми, но успешни ще са тези, които разполагат с ясна стратегия за растеж след кризата или пък са я адаптирали да отчита възможностите, предоставени от нея. Стратегията, особено разписана в някакъв (дори и кратък) документ, е много ценен инструмент за всеки ръководител, потънал в ежедневна работа и проблеми, тъй като тя му помага да се върне на правилната посока. Други предимства на добре дефинираната стратегия е, че позволяват да се отсеят инициативи, които може да изглеждат добри и опортюнистични, но де факто отнемат вниманието на мениджмънта от по-големи цели.

Реалният и болезнен пример е с множеството български фирми, които се впуснаха в строителството като начин за бърза печалба, без да отчитат рисковете или пък възможностите за растеж на други пазари. Ако много български фирми бяха преценили, че сръбският пазар например е с потенциал за растеж и бяха отделили средства, за да го изследват детайлно и да търсят възможности там, сега може би щяха да имат възможност да купят техни конкуренти на изгодна цена и да увеличат стойността на собствената си компанията, вместо да са на ръба на фалит заради зле преценени инвестиции встрани от основния им бизнес.

В България има достатъчно примери за компании с успешни стратегии. По дефиниция, водещите компании в даден сектор би следвало да са направили поне частични правилни стратегически решения. Има успешни примери от консервната промишленост например, където някои фирми осъзнаха навреме риска от това да се обслужва само руския пазар и се насочиха своевременно към западноевропейските и американските пазари. Компании като Софарма и Приста Ойл са примери за успешен растеж на базата на ясно дефинирана стратегия и най-вероятно ще са още по-успешни и след кризата заради методичното преследване на ясно определена стратегия, цели и приоритети.

Няма правилен отговор за това как една фирма да дефинира успешна стратегия. Компанията може да я дефинира сама или да потърси външна консултантска помощ. Но най-малкото, което всеки собственик или управител на компания трябва да направи, е да се усамоти поне два пъти на година и да помисли за това къде би искал да бъде неговата или нейната компания след 5 години. Това поне ще даде основата за стратегическо мислене.

 

Георги ТОМОВ

Вашият коментар

Вашият имейл адрес няма да бъде публикуван. Задължителните полета са отбелязани с *