Сопотски завод по шведски

Десет години за историята са твърде кратък период. В бизнеса обаче могат да доведат до огромни промени. Между сегашното състояние на държавното дружество ВМЗ и приватизираната през 2002 г. част от предприятието сега зее бездна. Първото тъне в дългове, рядко има поръчки, наело е свръхперсонал, на който не може да си позволи да плаща, и непрестанно получава държавни пари, за да продължи да съществува. Второто е лагерният завод, собственост на шведската SKF. Там светът е различен – приходите и печалбата растат, правят се мащабни инвестиции и още планове за разширяване на производството, приоритет на служителите е качеството, а не мисълта дали ще получат заплата. Продажбите на държавното дружество са тайна, но са от порядъка на 60 млн. лв., а персоналът е над 2000 души. В шведския лагерен завод приходите са двойно по-високи и се постигат с 1500 служители.

Така преди десетилетие стартът е бил един, мястото е същото, хората са същите, но резултатът е корено различен. За държавата обаче това не е видимо – тя твърдо заявява, че няма да приватизира и важно е да има социални функции. Вместо да комуникира с обществото, че добрият частен инвеститор означава работа за повече хора, при нормални условия и редовни заплати, тя избира да взима от данъкоплатците и да крепи статуквото. Сопотският пример може и да не е достатъчен, но е показателен.

Плановете са в следващите няколко години производството в Калофер да нарасне пет пъти, бюрократични спънки бавят новото производство.

Тук раздялата с държавата идва през 2002 г. Тогава част от ВМЗ е приватизирана от световния лидер в производството на лагери, шведската група SKF. Днес сравнението между държавното дружество и частния завод няма нужда от епитети, достатъни са числата. Ето няколко: през 2002 г. приходите на лагерния завод в Сопот „СКФ Берингс България“ са били под 7 млн. лв., през последните години се движат в диапазона 110-120 млн. лв. Разговорът е за инвестиции и разширяване на производства. Тук държавата не е спонсор, а преграда пред по-бързото развитие на фирмата.

Скок в кризата

Сопотското предприятие е сред малкото, които получават голям тласък точно в пика на кризата през 2009-2010 г. Тогава SKF прехвърля активи и съпътстващия ги бизнес от Западана Европа в българското си дружество. Това се случва в момент на свиване на разходи, спад на производства, замразяване на инвестиционни планове за голяма част от компаниите в Европа, включително и в България. Избират страната, защото тук вече имат подходящи машини и съоръжения.
„Не само машината е важна за производството на лагери с подходящо качество“, обясни Михаил Георгиев, изпълнителен директор на „СКФ Берингс България“. Факторът съществуването на квалифицирани служители е по-ключов. „Идвайки в България, SKF не купува просто машини, а инвестира в хората“, коментира той. Естествено, от значение са и ниските разходи и данъци. Резултатът от избора на България при преструктурирането на бизнеса в Западна Европа е двойно увеличение на производството и продажбите за сопотското поделение през 2010 г.

Трите подбалкански фабрики

Михаил Георгиев посочва, че „СКФ Берингс България“ е сравнително млада компания. Създадена е през 2001 г. и е собственост на базираната в Гьотеборг SKF. Шведската група има 140 производствени предприятия в 28 страни и нетните продажби през 2012 г. за над 7 млрд. евро. В България компанията разполага с три производствени площадки – в Сопот, Кърнаре и Калофер. Те са част от автомобилната дивизия на групата, но са специализирани в различни детайли. ВКърнаре се произвеждат вътрешни и външни гривни. Има два цеха – ковашки и стругов. За тази година площадката е на трето място сред всички заводи в цялата автомобилна дивизия на групата. Площадката в Калофер (с награда за най-добро предприятие за 2012 г. в съответната бизнес единица на SKF) произвежда уплътнения и шайби. В Сопот (награда за най-добро предприятие за 2011 г. в съответната бизнес единица на SKF) се асемблират малки и средни по размер сачмени лагери.
Служителите на „СКФ Берингс България“ са около 1500. Производството е предназначено изцяло за групата SKF. Българското поделение доставя продукцията си в Италия, откъдето тя се разпределя по целия свят. „Клиенти са повечето от големите световни автомобилни производители и тези на домакински електроуреди“, каза Георгиев. Поради съображения за конфеденциалност на производствени и търговски взаимоотношения конкретни имена на клиенти и пазари не коментира.

Ефекти в цифри

Първият ефект от преместването на активи и бизнес от Западна Европа в България във финансово изражение е ръст на продажбите два пъти, което изкарва компанията на печалба след девет години на загуба. От 2010 г. тя е печеливша. Именно през 2010 г. е отчетен впечатляващ ръст на приходите от продажби – със 128% до 119.5 млн. лв. Към края на октомври тази година оперативната печалба е 14 млн. лв., като спрямо предходната година е почти двойна. Принос в резултата има намаляването на себестойността на производството и на трите площадки. Към октомври 2013 г. нормата на оперативна печалба е 13%. „Това ниво съответства на целите на групата SKF, като покриваме очакванията за рентабилност“, посочи Михаил Георгиев.
От 2010 г. поделението в България финансира самостоятелно дейността си и инвестиционната си програма, тоест минава на самоиздръжка, като не ползва финансиране от групата. Освен това в периода 2011-2013 г. погасява част от задълженията си към предприятието майка – 12.5 млн. евро. За 2013 г. компанията ще надвиши прогнозите си за приходи от продажби – към октомври размерът им е 112 млн. лв., като очакванията са и през последните два месеца тенденцията да се запази. Новите площадки водят и до прогноза за ръст и през 2014 г. За десетте години след приватизацията SKF е инвестирал 150 млн. лв. в завода в България, като 84 млн. лв. от тях са вложени в дълготрайни материални активи.

Инвестиции въпреки бюрокрацията

Сега SKF се разширява с разработката на нови изделия за производствената площадка в Калофер. Плановете са в следващите няколко години производството там да нарасне пет пъти. Целта е навлизане на нови пазари. Инвестицията и разширяването обаче се оплитат в бюрократични процедури, които бавят старта на новото производство. Казусът е, че при приватизационната сделка през 2002 г., купувайки площадката в Калофер, SKF става собственик само на част от терена, върху който са разположени сградите. Сега желанието е да закупи и оставащата земя и сградата да бъде обновена. Собственикът на земята – държавата, иска да продава, инвеститорът иска да купува. Проблемът е в процедурите и изискванията, които се оказват тромави. Така от началото на ноември миналата година купувачът изпълнява процедурите, които би трябвало да доведат до закупуването на земята, за да започне обновяването, оборудването с машини и новото производство. „След една година изпълнение на бюрократични изисквания, едва сега сме на финалната права“, посочи Георгиев. „Спънки от държавата няма, но процедурите и изискванията са дълги и тромави. Това забавя стартирането на новите продукти. Компанията ни иска да расте, но не срещаме достатъчно подкрепа“, коментира още Михаил Георгиев. По негово мнение би трябвало да има облекчен режим за инвеститори в страната, които искат да разширяват производството си. „Автомобилната индустрия, за която произвеждаме, е много динамичен бранш, нуждите ежедневно се променят. Това забавяне не е приятно, тъй като има търсене, искаме да се разширяваме, да увеличим производството, да наемаме повече хора, но заради процедури изоставаме в графика“, коментира още той.
И за производството в Кърнаре има планирана и одобрена нова инвестиция за пещ на стойност около 2 млн. лв. Това оборудване ще бъде закупено през следващата година. Не особено приятно изживяване е било, че по формални причини още в начална фаза проектът не е бил одобрен за финансиране по европрограмата „Конкурентоспособност“. „Ако загубим съревнованието с останалите големи предприятия, кандидатстващи по програмата, няма лошо, но да загубим, преди то да е започнало, не е добре. Все пак държавата е в правото си да реши кой проект да одобри“, посочи изпълнителният директор на „СКФ Берингс България“.