Оптимизиране на работния капитал или 11 съвета за подобряване на платежноспобността

Оптимизирането на работния капитал /ОРК/ се завръща, но това не е първоначалното ОРК, просто защото обкръжаващата  среда и средствата вече са се променили. Понастоящем е по-важно от всякога да се:
 Ø използват източниците за ливъридж съвместно с доставчиците и клиентите;

 Ø използват аналитични подходи за идентифициране на прецизни възможности;
 Ø  да се установят процеси за управление чрез понякога „трудни” инструменти.

Базисните лостове обаче, не са се променили. Докато „инвентарът” и сметките за получаване са еднакво важни в уравнението за ОРК, платежоспособността е често повече в контрола на компанията и може да бъде разширена без правенето на фундаментални промени в бизнеса. Има много начини за да се разшири висящото дневно плащане/НДП/. Най-добрата стратегия е тази, при която се намира правилната „смес” между най-добрите практики; културата и доброто име на компанията и уникалните нужди и изисквания на всяка категория доставчик и купувач.

Съвет 1. Една работа е необходимо да се движи и всяка такава величина се нуждае от управление. Въпреки че НДП е част от цикъла „купуване – плащане”, с него са свързани няколко дейности, а в много компании не е ясно чия е най-голямата отговорност за управлението на размяната. Споделеното обслужване притежава данните, необходими за анализи, а чрез него могат да се установят различните съществуващи възможности. Купуване на собствените връзки от доставчиците. При него водещи в сделката могат да са  финансовия или търговския  отдел, но все пак един от тях трябва да я направи, като, разбира се, съществуват успешни сценарии и за двата модела. Според две „изгряващи звезди” в придобиването от една национална банка, инициативата за НДП като кариерно лансиране , би могла да помогне на компанията през трудни времена. От друга страна, едно глобално споделено обслужване на търговец на дребно показа, че инициативата за НДП представлява естествено разширяване на трансформацията на неговата организация.

Съвет 2. Един мениджър би трябвало да е „спонсор”. Тъй като всяка инициатива за НДП обхваща действия, свързани с две противоположни гледни точки, без наличието на последователна и  логична подкрепа от високо ниво, тя може да се премине в територия за „военни действия” или да „умре” от липса на ресурси. За един национален търговец на хранителни стоки, подобна подкрепа беше оказана от мениджър , спонсорирал инициативата – осигуряващ ресурсите, движещ вземането на решения, водещ насочващите събрания на комитета и дори срещащ се с ключови доставчици. Един посветен в темата мениджър на проект е организирал, чрез кръстосано функциониране, тимбилдинг и  участие на младши експерти в насочващ комитетски кръг, извън познатата програмна структура.

Съвет 3.  Проваляне чрез категория. Всеки бизнес случай, както и възприетата стратегия, могат да се различават от категория до категория. Оставете един опитен ръководител в помощ на доставчиците, за да „калибрира” подхода и да изгради кредитоспособността на програмата. Разгледайте ключовите параметри, различни от НДП, и измерете важността им, използвайки разнообразие от подходи. При това, по-агресивната стратегия ще даде по-голямо подобрение за НДП, но може да влезе в противоречие с доставните връзки. Един по-малко агресивен подход може да доведе до по-малки кешови ползи, но ще подкрепи други паралелни цели. Един управител например, може да иска да намали броя на или сроковете за плащанията, или да осъществи електронни плащания като част от инициативата.

Съвет 4. Образуване на купуващо – финансиращ алианс. Обикновено доставчиците не искат да приемат споменатите промени, без да се отдръпнат. Те разбират, че се касае за купуване и това не са обичайните срокове за плащане. За да се избегне тактиката „майка срещу баща”, създайте една тренировъчна програма за целия процес, в който се включват доставчици, персонал, тези, които оперират с документите за собственост, и всички с документирана собствена роля в този повишаващ се процес. Подобна подготовка ще ви даде повече яснота относно неговото ръководенето,  ще запази всички вътрешни привлечени лица, отговарящи за вложените пари, както и ще улесни създаването на система за известяване на техните взаимодействия с доставчиците.

Съвет 5. Създайте базова купуваща линия за всеки доставчик. Компанията не печели, ако доставчикът първоначално прави отстъпки, съгласява се, приема договорените срокове и условия, а после се обръща и „идстисква балона“, като  упражнява икономически натиск върху сделката чрез по-високи  транспортни такси, по-дълги времена за доставка или с не така изгодно ценообразуване. В крайна сметка, този ефект може да направи инициативата НДП икономически неутрална. Вместо това, изградете подробна купуваща ценова базова линия за всеки доставчик, включваща всички лостови средства на търговските взаимоотношения и влияеща на рентабилността, като след това вече следете агресивно промените.

Съвет 6. Използвайте строги, щателни и безпристрастни анализи за да изградите всеки конкретен случай. Използвайте много информация от вътрешни и външни източници  – финансови данни за публични компании, данни за /от частни компании, индустриални клюки и срокове за външни условия за плащания между доставчици и категории. Така ще може да  изградите един завладяващ и неустоим, базиран на факти случай, в който доставчиците би трябвало да участват. За това са полезни отговорите на следните въпроси: Как да направите нашето НДП сравнимо с това на вашите конкуренти? Как да направите вашите дни за плащане сравними с неуредените дни за продажба на доставчика? И нещо относно това как се представя НДП според дните за неуредени запаси от стока?

Съвет 7. Използвайте съзидателно финансиране и парични компенсции.   Без съществуващо коопериране между отделите за доставяне и финансиране, за да се следи и управлява работата  с доставчиците, инициативата може да провали. Все пак, различните дейности не печелят еднакво. Докато бюджетните и управляващите цели би трябвало да отразяват целите на усилието за НДП, съзидателните подбуди, стимули, поощрения и награди могат да ги направят по-конкретни и ясни за членовете на вашия купуващ тим, което понастоящем не се измерва чрез работен капитал. Един клиент например, дава спот бонуси на личности, базирани на количеството, което те са спестили в преговорите. Управителят също „отбелязва важна точка”, говорейки често за тимовете и техните успехи.

Съвет 8. Сегментни доставчици и майсторски осъщественото „питане”. Не всички доставчици са създадени равни. Възможностите ще варират на базата на купуваща категория, регионални норми, големина и относителна мощ във взаимоотношението. Тези фактори определят не само вашата цел, но и вашия подход и комуникационна стратегия. Използвайте бенчмарка за да  определите целите на всеки клъстер, като максимилизирате вероятността за участие на доставчиците, разширявайки кръга им, без да ги карате да „охладнеят”. Един търговец на дребно на „трудни” стоки сегментира доставчиците в 20 различни клъстера и имаше различно „питане” за всеки от тях.

Съвет 9. Активно и професионално управление на съобщението. Доставчиците могат да правят политика. Съобщението, идващо от всички нива на организацията – служител, през купуващ и счетоводен мениджъри до управителя, се нуждае да бъде последователно, вярно на принципите на компанията и способно да издържи на критичния  наблюдател от пресата. Един солиден търговец на дребно измисли питането за изясняване на ползата от по-ниските цени за клиента. В крайна сметка, когато средата „въвлече” доставчика, на съобщението на клиенто-ориентирания търговец му провървя.

Съвет 10. Осъществяване на  два платежни цикъла преди „деклариране на победата”. Промените отнемат време, за да преминат през лицата, управляващи парите на доставчика. Вие може да сте постигнали споразумение по принцип с отдела по продажбите, но често това не е достатъчно за да предотврати евентуално обаждане от служител,  очакващ „закъсняло или просрочено” плащане. Или, чиновникът от финансовия отдел може би разбира новите условия, но отдела по продажбите изглежда ги е забравил. Пазете детайлни записи, за да предотвратите недоразумения и да се предпазите от разгадани изменения.

Съвет 11. Следете условията за плащане най-малко веднъж годишно. Помните ли проблема за „притискането на балона”? Доставчиците може да се върнат към старите си навици, а вие да дадете обратно „онова, което сте спечелили”. Включете условията в годишния преглед на взаимоотношенията с доставчика и следете отстъпчивостта на неговата компания в дългосрочен аспект с изразходваните аналитични усилия. Усилията за подобряването на работния капитал предлагат много шансове и клопки. Следването на тези съвети може да ви помогне да постигнете и поддържате трудно достижими /по друг начин/ печалби.

Автор: David Giat;  Business Analytics & Advisory Services /BA&AS/

 

За повече информация относно това как PRGX може да ви помогне, контактувайте с: advisory@prgx.com. За prGX Business analytics & advisory Services: Финанси, Осигуряване и Стокови пазари. Освен помощ за да се идентифицират и осъществят печеливши възможности за подобрения, нашето бизнес – аналитично и съветващо обслужване комбинира аналитични данни и задълбочена функционална експертиза в областите на финансите, осигуряването и мърчандайзинга, както и предлага един практически подход за подпомагане на клиентите относно подобряването на работните им маржини. Ние помагаме със старши финансови, осигуряващи и стокови възможности /дейности/ да се: Ø оптимизира работния капитал; Ø намалят разходите по придобиването на стоки; Ø трансформира финансовото действие и Ø да се подобри корпоративното представяне. Базирана в Атланта, Джорджия, PRGX е публично търгувана компания на NASDAQ, под символа PRGX. За повече информация посетете www.prgx.com; или пишете на адрес: PRGX Corporate Headquarters; 600 Galleria Parkway, Suite 100 Atlanta, GA 30339 Phone: 1-877-TRY-PRGX (1-877-879-7749); © 2012 PRGX USA, Inc.

Публикацията е преведена и подготвена за печат от редакционен екип на сайта

 
 

 

 

Вашият коментар

Вашият имейл адрес няма да бъде публикуван. Задължителните полета са отбелязани с *