Служителят в окото на кризата I

16.03.2009 0 коментара България

Всички знаем, че гръбнакът на компанията – нейните служители, е най-важният фактор за просперитета и успешното развитие на компанията.
До колкоустойчив обаче е този гръбнак под ударите на кризата и променят ли се изискванията към новоназначаваните служители в компанията в контекстна на кризата, която връхлетя с пълна сила и в страната?
В редове по-долу ви представямеразлични експертни мнения за наличието или не на нови критерии за назначаване и освобождаване на служители, зафинансовото възнаграждение и отчитането на ефективността от работата на работещите в компанията служители, както и много други неща, свързани с опита, креативността и квалификацията на човешкия ресурс.
Ето какво споделят Антоанета Георгиева, директор „Човешки ресурси и администрация“ в „Софарма Трейдинг“ АД; с Ивайло Коларов, ИД директор дирекция „Управление на човешките ресурси“ в Интернешънъл Асет Банк АД, с инж. Сотир Немов, управител на Si Commersial7 Ltd и със Спиро Петров, издател – HiEnd Publishing за влиянието на кризата върху човешките ресурси пред списание „BGBusiness Bulletin“.
* * *
В условията на финансова криза всеки мениджър преразглежда фирмените си разходи, а и обръща повече внимание на ефективните и по-малко ефективните си служители. Вие смятате ли, че този финансово нестабилен период е подходящ за раздяла с онези служители, които с времето допринасят по-малко за фирмата? Или е доста рисковано точно в такъв момент да се лишавате от най-опитните си хора?
Антоанета Георгиева: За да бъде просперираща организацията, за която работи, всеки мениджър трябва непрекъснато да се стреми към повишаване на ефективността от работата на служителите, които ръководи. Това не трябва да зависи от икономическото състояние, в което се намира националната или световната икономика. Много компании използват настоящата финансова криза като повод да се освободят от служители, чиято работа е била незадоволителна. В „Софарма Трейдинг“ АД никога не сме търсили външни оправдания, за да работим с добрите професионалисти.
Ивайло Коларов: Нито една компания не иска да има в редиците си нискоефективни служители и всяка компания цели запазването на опитните си служители, които са носители на корпоративния дух и ценности, особено в условията на криза. В компании като нашата се правят множество оценки на трудовото представяне на служителите – годишна, междинни, при изтичане на изпитателния срок и т.н. и се ползват различни канали и форми за обратна връзка за работата на служителите. Това означава, че служителите, които показват по-ниска ефективност от останалите се идентифицират постоянно и към тях се прилагат съответните мерки, и то не само в условията на криза.
Инж. Сотир Немов: Периодичният анализ на ефективността на всеки служител, звено или отдел трябва да бъдат инструменти за управление не само по време на криза, а по всяко време. Ако една фирма позволява неефективност на хората си, то и без да има криза рано или късно ще забуксува. По време на криза постоянно трябва да се имерва критичния праг на рентабилност и той да се съпоставя с разходите които генерират целия персонал. И ако се налага освобождаване, то да не е с презумцията „неефективен за фирмата“, а с финансовата логика „най-малко рентабилен за фирмата“. Това обаче е рисковано, защото хората са ресурс, който се развива най-бавно, и грешните промени се отразяват върху ефективността на фирмата.
Спиро Петров: В условията на тежка финансова криза в световен мащаб и неясни последици за нашия малък, но много зависим пазар, смятам, че всеки мениджър трябва да поеме отговорност и да вземе своите трудни решения в името на компанията, която ръководи. В зависимост от предмета на дейност персоналът има различна роля. Затова не може да се приемат универсални действия. Конкретно за издателския бизнес все още качествените специалисти са недостатъчно и никой не може да си позволи лукса да се раздели с тях, за да оптимизира разходите. Освен това, един опитен кадър никога не е в тежест, защото би трябвало да е рентабилен за компанията си. Въпросът засяга най-вече новите, все още обучаващи се кадри, които не само, че не са рентабилни за бизнеса, но и за тяхното развитие се изразходват допълнителни ресурси. Въпреки това, не трябва да се действа прибързано, защото именно в новите кадри се крие бъдещето на компаниите. Що се отнася до служителите, които са загубили мотивация, преди да се прибягва до уволнения, е добре да се разговаря с тях и да се намери правилният подход, да се мотивират и да осъзнаят какво се очаква от тях. Ако има такива, които не са си на мястото, то и без да има каквито и да било предпоставки за криза, бизнесът би трябвало да се раздели с тях.
Наблюдават се разнополюсни мнения по въпроса, че старите служители се изхабяват с времето и попадат в рутинен канал на работа, докато един млад служител има по-голям стимул и хъс и, въпреки че няма опит, понякога дава доста интересни и креативни предложения. Какво е вашето мнение?
Антоанета Георгиева: В компания с латентна работна практика, всеки служител с богат трудов опит, ако няма възможността да се докосва до нововъведения и да се развива, съществува подобен риск.
За моя радост, в Софарма Трейдинг промяната е начин за развитие и растеж на компанията. Това е причината служители с богат опит в компанията, и новите и млади служители, да имат възможността да работят в динамична среда, да участват в имплементирането на иновативни методи на работа, да предлагат идеи и да дават мнения.

Инж. Сотир Немов: Ако една фирма позволява неефективност на хората си, то и без да има криза рано или късно ще забуксува

Ние винаги ценим новите и свежи идеи, стига да са приложими. Доказателство за това е все по-доброто ни представяне на фармацевтичния пазар – над 22% пазарен дял за изминалата 2008г. Като част от групата Софарма успяхме да постигнем огромен успех с откриването на новия Логистичен терминал, разположен в гр. София. За него трябва да отбележим, че получи Наградата „Сграда на годината – 2008“. Изграден за по-малко от година, той ще предостави едно абсолютно ново решение, което безспорно ще оптимизира дейността ни и услугите, които предоставяме на своите клиенти.
За мен, този успех е безспорно доказателство, че в Софарма Трейдинг служителите имат възможността да се развиват. Те могат да се усъвършенстват, както на настоящата си позицията, така и на други позиции – в същия отдел или в други звена на компанията. Процесът, свързан с професионалното развитие на всеки, се извършва в зависимост от показаните резултати, потенциал и желание за развитие, квалификации и пр. Днес много от колегите на средно и високо мениджърско ниво, са се развили в компанията. Със сигурност не биха имали този успех, ако са били изхабени или рутинно са изпълнявали задълженията си. Част от тях, започвайки работа в Софарма Трейдинг, са били млади и без опит, но с хъс и желание.
Ивайло Коларов: Наистина не може да се отговори еднозначно на този въпрос. Ние в Интернешънъл Асет Банк АД мотивираме и поощряваме служителите с потенциал и професионални качества, които споделят ценностите и визията на банката и допринасят за нейното развитие, независимо от тяхната възраст. Истина е, че един необременен от стари принципи, правила, структури и т.н. служител може да бъде по-креативен и се „моделира“ по-лесно, но в никакъв случай не пренебрегваме опита и лоялността на дългогодишните служители на банката, доказали своя професионализъм и отговорност във времето. Много изследвания в последно време сочат, че младите хора са по-амбициозни, искат по-бързо развитие, генерират нови идеи по-бързо, но за сметка на лоялността към работодателя и отговорността към задълженията си на работното място. Не възрастта е определяща, а индивидуалните качества на човека.
Сотир Немов: Така може би разсъждават мениджърите на онези фирми, при които служителите остават на една и съща позиция с години наред. В една съвременна бизнес структура, ориентирана към пазарно лидерство, действат механизми, които развиват служителите във времето. В резултат на което „старите“ служители след определен период на време се промотират на по-отговорни позиции с функции и задачи от такова ниво на сложност, за което те са „млади“. Т.е. те отново започват да се развиват. Разбира се това е възможно, ако „старият“ служител е готов за промяна. Нещо повече, когато някой се придвижи нагоре в структурата, на негово място се назначава нов човек, който е под менторинга на „стария“. Така едновременно използваме силата на микса от два фактора – опита на стария и креативността и хъса на новия. Това е индикация, че във фирмата има стандарти за „корпоративна приемвственност“.
Спиро Петров: Всеки служител може да изгуби мотивация по всяко време. Причините за това могат да бъдат както лични, така и служебни. Според мен няма правило, всичко е въпрос на личностните качества и възпитанието от страна на кадрите и на коректност и перспектива от страна на мениджмънта. Единственото, което с времето се изчерпва, е кредитът на доверие между двете страни.

Вашият коментар Отказ