Балансираната система от показатели и алтернативни системи

Публикувана в сп. „Финанси” – бр. 4, 2007 г.

1. История и същност

Балансираната система от показатели е сравнително нова управленска технология. Тази система се базира на изследванията, осъществени през 1990 година от професорите от Харвардския университет Дейвид Нортън и Роберт Каплан. Тези изследвания са били осъществени с цел да се установят нови механизми за нарастване на ефективността от стопанската дейност и достигане на бизнесцелите.
При реализиране на изследването, Нортън и Каплан са се ръководили от следната хипотеза: управлението само с помощта на финансовите показатели не дава достатъчно информация за приемането на правилни и своевременни управленски решения.
Основанието за такава хипотеза е повече от ясно: например, ако разликата между балансовата и пазарната стойност, съгласно данните за 3500 американски компании през 1978 година е била 5% (балансовата стойност е била с 5% по-малка от пазарната стойност на компанията) , то през 1998 година разликата възлиза вече на 72% (балансовата стойност е с 72% по-малка от пазарната).
Причината за такава разлика е постепенното нарастване на значението на такива фактори като като интелектуалния капитал, иновациите и репутацията по отношение на стойността на компанията. Стандартите на финансовата отчетност (GAAP, IAS) не са давали възможност за отчитане на подобни икономически условия. И не е учудващо, че в редица случаи инвеститорите са се отказвали от такъв източник на информация за състоянието на компанията какъвто е финансовия отчет.
Всъщност в последните години в западната икономическа литература често са налице критики към традиционните финансови показатели, чийто източник е счетоводната информация в т.ч. и информацията от финансовия отчет, като основа за приемане на управленски решения.
Тази критика е по отношение на ретроспективния (историческия) характер на тези показатели, което в определена степен намалява тяхната ценност от гредна точка на използването им при приемането на стратегически управленски решения. Освен това, показателите, чиито величини се установяват като се ползва счетоводна информация в последните години в значителна степен загубиха своята ценност за мениджмънта и инвеститорите.
Опитите да се използват показатели за ефективност на стопанската дейност на компанията в съответствие с икономическата ситуаци са съществували и преди появата на BSC, но те изключително акцентирали върху финансовите аспекти на дейността. Такива опити през последните години на миналия век като EVA, EBITD и TSR (по-долу в таблицата са обяснени тези значения), са давали на акционерите реална картина за текущото състояние на бизнеса, но за качественото управление на една компания това не е било достатъчно.
Развитието на показателите за ефективността на стопанската дейност на компанията може да бъде систематизирана по-следния начин:

Въз основа на данните получени от Нортън и Каплан е била разработена принципно нова система за контрол на ефективността и изпълнение на стратегическите цели, която е наименована Balanced Scorecard (Система на балансираните показатели). Первата публикация на разработките на двамата професори получава висока оценка – списанието “Harvard Business Review” определя Balanced Scorecard най-значителния принос в практиката на управлението за последните 75 години.
След значителните успехи, достигнати от първите компании, внедрили технологията Balanced Scorecard (BSC) в качеството й на основен метод на управление, исползването на Balanced Scorecard става обща тенденция. Като на първо място, тя е обхванала средните и крупните компании от различни отрасли.
Списание Fortune дава следната информация: BSC е основен инструмент за изпълнението на стратегията в 402 компании от 500, включени в рейтинга Fortune Global 500 – това е рейтинг на 500-те най-големи в света компании (за критерий на класацията служат приходите на продажбите на компаниите; последния рейтинг беше публикуван през м .юли 2007 г.). Сред тези 402 компании са Coca-Cola, British Petroleum, General Electric, McDonalds, L’Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и др. Основателите на BSC Д. Нортон и Р. Каплан регулярно реализират семинари и конференции.

2. Принципни положения на BSC

Компанията става успешна само в случай, че се развива планомерно. От гледна точка на управлението понятието „планомерно развитие“ означава създаване и реализация на стратегическите планове.
На практика изпълнението на стратегическите планове е най-сериозното изпитание за компанията. Редица отделни мероприятия и действия на сотрудниците трябва така да бъдат координирани, че да бъдат реализирани целите с минимални разходи и в максимално сбити срокове. Balanced Scorecard се създава като инструмент, позволяващ да се съгласуват действията подразделенията и сотрудниците за достигане на основната цел на компанията.
Основният принцип на технологията на управление наречена Balanced Scorecard, който в значителна степен е станал причина за високата ефективност на тази технология е следния – възможно е да се управлява само това, което е подлежи на измерване.
Иначе казано, целите могат да се достигнат само в случай, че съществуват поддаващите на числово измерване показатели, говорещи на управленеца какво е нужно да прави и правилно ли той действа от гледна точка на достигане на целите на компанията.
Balanced Scorecard акцентира на нефинансовите показатели на ефективността, даващи възможност да се оценят трудно поддаващи си на измерване аспекти на дейности като степента на лоялност на клиентите или иновационния потенциал на компанията.
Balanced Scorecard е система на управление на компанията, позволяваща планомерно реализиране на стратегическите планове на компанията, като тези планове се “превеждат” на езика на операционното управление и се контролира реализацията на стратегията на основата на ключови показатели на ефективността на дейността.
Авторите на Balanced Scorecard са предложили четири направление за оценка на ефективността свързани с най-значимите за успешната дейност на компанията въпроси:
Ø Финанси (каква е представата за компанията от страна на акционерите и потенциалните инвеститори?);
Ø Клиенти (каква представа за компанията имат нейните клиенти през призмата на продуктите й);
Ø Бизнес-процеси (кои бизнес-процеси изискват оптимизация, върху кои организации е нужно компанията да се съсредоточи, от кои е нужно да се откаже);
Ø Обучение и ръст (какви возможности существуват за ръста и развитието на компанията).
Във връзка с посочените четири направления авторите на Balanced Scorecard предлагат четири блока за оценяване на ефективността, а именно:
Доколко акционерите са заинтересовани да инвестират в нашата компания? (блок „Финанси“).
С какво можем да заинтригуваме нашите клиенти, за да ги привлечем към нашите продукти и да получим желаните от нас финансови резултати, кои са нашите конкурентни преимущества? (блок „Пазар/клиенти“).
Кои процеси играят най-важната роля при реализацията на нашето конкурентно предимство на нашите клиенти? (блок „Бизнес-процеси“).
С какви знания, умения и опит ние можем да реализираме нашите конкурентни предимства? (блок „Обучение/развитие“).
Технологическото построяване на BSC за отделно взета компания включва няколко елемента:
1) карта на стратегическите задачи, логически свързани със стратегическите цели,
2) непосредствена карта на балансираните показатели (количествено измерващи еффективността на бизнес-процесите, „точката на достигане на целите“ и сроковете, в които трябва да бъдат достигнати нужните резултати),
3) целевите проекти (инвестиции, обучение и т.н.), обезпечаващи внедряването на необходимите изменения.
4) „контролни панели“ на ръководителите на различно ниво за контрол и оценка на дейността.
„Контролният панел“ на мениджъра на всяко ниво включва показатели, с които той оперира в своята дейност. За топ-мениджъра такива показатели са стойността на компанията, ефективността от използване на капитала, ефективността на инвестициите и др. На ниво ръководител на производствена единица показателите са оперативни разходи, натоварване на мощностите, размер на брака и др. Построяването на BSC се осъществява, така че задачите и показателите на мениджърите на по-високо ниво в обобщен вид да отразяват задачите и показателите на мениджърите от по-ниско ниво на организационната структура.
По този начин, се дава възможност да се реализира стратегията на регулярна дейност на всички подразделения, управлявани с помощта на планирането, отчетността, контрола и анализа на балансираните показатели, а също така и на мотивацията на персонала на тяхното достигане.
През 1999 година списание Fortune е публикувало резултатите от свое изследване, проведено сред руководители на редица компании. Оказва се, че само 10% от компаниите успешно реализират собствена стратегия и достигат поставлените цели. А причината за множество неудачи се оказва най-вече не ниското качество на стратегиите, а многочислените грешки при тяхната реализация и на първо място, несъгласоваността на стратегическите планове с ежедневната дейност на сътрудниците на компанията.
Данните от изследването на Harvard Business School сред 937 световни компании от класацията Global-1000 (ежегодна класация на компаниите като се взема предвид тяхната пазарна стойност) сочат следните причини по отношение на неуспехите на стратегиите:
Ø Неправилна реализация на стратегическите цели на компанията. В 97% от случаите на провалените стратегически планове и цели, причината е няхната неправилна реализация.
Ø Персоналът не свързва стратегическите цели на компанията със своята дейност. В 93% от случаите персоналът не свързва резултатите от своята работа със стратегическите цели на компанията.
Ø Разпределението на ресурсите в плановете и бюджетите няма връзка с реализацията на стратегическите цели на компанията.В 73% от случаите основният бюджет на компаниите е свързан с обезпечаване на всекидневната работа, а не на целите на компанията.
Ø Контролът на дейността обхваща не всички важни за воденето на бизнеса показатели. Само 15% от показателите за ефективност, използвани от компаниите са свързани с необходимостта от достигане на стратегическите цели.
Ø Мотивацията на мениджърите е насочена към обезпечаване на текущите финансови показатели.Само 24% от мениджърите са мотивирани в своята дейност от достигане на стратегическите цели на компанията.
Ø Программите за развитие на бизнеса не отчитат фактора реализация на стратегията на компанията. Само 18% вътрешнокорпоративните програми (програми в рамките на компаниите) за развитие на бизнеса са насочени към изпълнение на стратегиите за развитие на компаниите.
Може да илюстрираме балансираната система от показатели с помощта на следните две схеми:

СХЕМА 1.

В рамките на посочените четири направления следва да се имат предвид определени цели, показатели, задания и мерки.

3. Преимущества на Balanced Scorecard от гледна точка на стратегическото управление на компаниите

На първо място, дава възможност за оценка на стратегията и целите
Второ, позволява да се отстрани разрива между целите на компаниите и тяхната оперативна реализация
Трето, възможност да се реагира оперативно на измененията извън и във компаниите
Четвърто, дава възможност да се оцени успешността на всеки инвестиционен проект
Пето, обвързва целите на компаниите с дейността на техния персонал
Balanced Scorecard включва следните етапи:
І. Формализиране на целите.
Целите в определена форма съществува във всяка компания. При формализиране на целите е възможно да се получат разногласия между между заинтересованите лица. Съгласуването на общите задачи, които стоят пред компаниите са първия етап в изграждането на това, което авторите на BSC наричат „стратегически ориентирани организации“.
Пример. Възможно е цел на компанинята да е нарастване на печалбата за годината с 15%.
ІІ. Определяне на перспективите, или направленията на показателите. Разпределяне на целите по перспективи.
Нужно е да се определят направленията на дейността, необходими за реализацията на стратегическите цели. В този случай може да се използват предложената от Нортън и Каплан схема от четири направления от показатели.
Пример. Направления на дейността, необходими за достигането на установената цел ще бъдат „Финанси“, „Клиенти“, „Бизнес-процесси“, „Обучение и развитие“.
ІІІ. Определяне на задачите, които е нужно да се разрешат за достигане на целта и разпределянето им по направления на дейността.
Пример. След като са определени направленията на дейността, за всяко от тях се формулират основни задачи. В частност, по отношение на направлението „Финанси” основните стратегически задачи могат да бъдат:
Ръст на приходите на компанията;
Минимизация на разходите;
Повишаване на ефективността.
Следва да се уточни, че на този етап не само се определят задачите, чието разрешаване води до основната цел, но и се конкретизират тези задачи.
ІV. Установяване на причинно-следствените връзки и факторите на влияния между целите и задачите.
Става въпрос за това, как изпълнението на една или друга задача на достигането на целта, и какви са взаимовръзките между задачите. Определяне на факторите на влияние помага да се обвържат задачите и целите в единна система и по този начин се завършва създаването на Картата на стратегическите задачи.
Пример. За реализация на задачата „Ръст на продажбите“ оказват влияние такива задачи като „Повишаване на качеството на продукцията“, „Ефективна дистрибуция“ и „Известност на бренда“. На свой ред, за повишаване на качеството на продукцията компанията трябва да реши успешно такава задача като задържане на ключовия персонал, и т.н.
V. Определяне на измерителите на целите.
Степента на изпълнение на всяка стратегическа задача и общата цел трябва да се измерва с определени показатели. В рамкате на построяването на BSC показателите за ефективност се определят за всяка задача. Всеки от тези показатели за ефективност трябва да има нормативно значение (да има величина, която компанията трябва да достигне), което да показва, че целта е достижима в необходимия срок. Въз основа на показателите и техните нормативни величини, а също така и допустимите граници на отклонението от тези величини се формира Картата на показателите.
Пример. В направление „Клиенти“ е необходимо да се установят показатели и техните нормативни значения както следва:
Развитие на текущия пазар. Основен показател – пазарен дял (нормативно значение – 6% в рамките на годината) или ръст на пазарния дял (нормативно значение – 4% за годината).
Повишаване на стойността на бренда. Основен показатель – делът на брендовата премия в стойността на продукта (нормативно значение – 11%).
VІ. Разработване на програми (инициативи) за достигане на целите и задачите. Съгласуване с мениджъри.
Целевите програми се разработват за осъществяване на необходимите изменения на най-проблемните участъци от дейността на компанията, където е невъзможно да се подобрят величините на показателите в рамките на управлението на текущата дейност. Целевите програми се формират по-следния начин:
Разкриват се „проблемните места“ във веригата от стратегически задачи ;
Търсене и формиране на целеви програми (стратегическите инициативи);
Организация и контрол по отношение на изпълнението на целевите програми.
Пример. Да предположим, че един от най-неефективните участъци от дейността на компанията е системата на дистрибуции. В същото време задачата е създаване на оптимална дистрибуции като тази задача е една от задачите, които трябва да бъдат решени за да може компанията да постигне своята стратегическа цел.
В този случай стратегическата задача ще бъде повишаването на разпространението на продукцията в един от регионите, а стратегическата инициатива (целевата програма) – разширяване на мрежата от складове на готова продукция. Нужно е да се определи и размера инвестициите, необходими за реализация на целевата програма. По-нататък е нужно изграждането на организация за реализирането на тази програма и осъществяване на контрол по отношение на нейното изпълнение.
VІІ. Интегриране на BSC в системата на управление на компанията.
Въз основа на разработените показатели се распределят човешките и финансовите ресурси, установявайки зона на отговорност за изпълнение на задачите. BSC се интегрира в планово-бюджетната система на компанията и в управленската отчетност. За всеки отговорен сътрудник се формира Контролен панел, включващ необходимите за контрол над хода на изпълнението на задачите. На този етап мотивацията на сътрудниците се свързва с изпълнението на задачите, предвидени в BSC.
Пример. Показателят „разходи за доставка на продукцията за един медец“ оказва влияние върху разходите свързани с транспортния отдел (сектор) на компанията. Величината на този показател се определя от плановия отдел и този отдел наблюдава “движението” на тази величина и тя влияе върху размера на премията на началника транспортния отдел.
VІІІ. Внедряване.
На този етап системата за управление на компанията започва да функционира на основата на вече разработената BSC.
ІХ. Преглед.
BSC не може да не се развива заедно с развитието на компанията. Изпълнението на задачите, резките изменения на пазара и др. изменения изискват анализ и ако се налага се осъществяват корекции на BSC от страна на компанията Обикновено прегледа и евентуалните корекции на BSC се осъществява един път годишно.
Х. Фактори за успешно въвеждане на Balanced Scorecard
1) За да се внедри Balanced Scorecard в компанията е нужно нейното ръководство да се ангажира лично с този процес. Нужно е тези лица активно да участват във въвеждането на системата.
2) Реализацията на Balanced Scorecard трябва да се осъществява от всички лица заемащи ръководни постове на съответните нива в компанията чрез изпълнението на конкретни задачи. Всяко такова лице следва да има предвид, че неговите действия са в рамките на общата цел на компанията. За да стане възможно това, е необходимо отговорните мениджъри да преминат курс на обучение и да бъдат информирани за предстоящите промени свързани с въвеждането на Balanced Scorecard.

4. Алтернативни системи

BSC – модела на Нортън-Каплан не е единствен. По-нататък накратко представяме няколко алтернативни модели, които също са предназначени за това да бъде оценена деловата активност и да се свържат използваните показатели със стратегията на компанията.
Моделът на Лорънс Мейсъл (Lawrence S. Maisel) е предложен през 1992 година. Неговото наименование е същото, каквото е и наименованието на модела Каплън-Нортън, а именно Balanced Scorecard – BSC. Мейcъл също посочва четири перспективи, въз основа на които следва да се оценява бизнес-дейността.
Обучението и тренинга при модела на Мейсъл е включен в такава перспектива, каквато е перспективата “човешки ресурси”. В тази перспектива се оценяват иновативното мислене, а също така и фактори като фактори като образование и обучение, компетентность и корпоративная култура.
Различието между модела Мейсъл и модела Нортън–Каплън е малко. Мейсъл посочва като отделна перспектива “човешките ресурси” поради това, че ръководството на компанията трябва да бъде по-внимателно при оценяването на персонала и да оценява ефективността не само на процесите и системите, но и своите сътрудници. Схематично този модел изглежда по-следния начин:

Друг модел е така наречената “Пирамида на ефективността”. К. МакНейр (C.J. McNair), Р. Ланч (Richard L. Lunch), К. Крос (Kelvin F. Cross) през 1990 г. представят модел, който те наричат Пирамида на ефективността. Както и при другите модели, които разгледахме, този модел е свързан с клиентоориентираната корпоративна стратегия като се ползват финансови показатели, допълнени от няколко ключови качествени (нефинансови) показатели.
Пирамидата на ефективността се базира на концепциите за глобалното управление на качеството, промишления инженеринг и отчетността. В основата на тези концепции са „действията“. Под действия се разбира всичко, което се изпълнява от персонала и техниката (машини, оборудване, компютри и т.н.) за удовлетворяване на потребителя. Пирамидата изглежда по-следния начин:

Пирамидата на ефективността както се вижда има четири степени показващи структурата на компанията, което обезпечава двустранните комуникации и вземането на решения на различните нива на управление. Целта и показателите свързат стратегията на компаниятас нейната оперативна дейност.
С други думи, целите се предават оггоре надолу по компанията, а в същото време показателите се събират отдолу нагоре в компанията. На най-високо ниво на ръководство на компанията се формулира корпоративното възприятие за бизнес-средата и за ставащото в нея. На следващото (второ) ниво се формулират целите на подразделенията по отношение на определните пазари на компанията (ако са няколко) и величините на финансови показатели.
Клиентите и акционерите определят какво да оценяват. Третото ниво е фактически не организационно. По-скоро то се състои от редица направления в рамките на компанията. Тези направления са междуфункционални и “пронизват” няколко структурни подразделения. Тук целите и функциите са ориентирани към удовлетворяване на клиентите и гъвкавото производство и представляват свързващи звена между горните и долните нива на пирамидата.
На четвъртото ниво се определят такива оперативни цели, като качество, време на доставката, продължителност на производсвения цикъл и загуби от брака. Качеството и времето на доставка са непосредствено свързани с външните действия, а продължителността на производствения цикъл и загубата от брака служат за индикатори на действията вътре в компанията.
В най-долната част на пирамидата, т.е. в областта на операциите, действията се оценяват ежедневно или ежеседмично или ежемесечно. В горната част част на пирамидата преобладавата финансовите оценки и там периодите са по-продължителни. По мнението на авторите на модела, системата от показатели трябва да бъде интегрирана по такъв начин, че оперативните оценки на по-ниските нива да бъдат свързани с финансовите оценки на по-високите нива. Така, този модел на корпоративно управление показва, че се базира на финансовите оценки.
Друг модел за управление е модела наречен Effective Progress and Performance Measurement (Ефективно развитие и оценка на резултатите) . Той е разработен от Кристофър Адамс (C. Adams) и Питър Робъртс (P. Roberts) през 1993 г. Схематично моделът изглежда така:

В модела Адам-Робъртс е важно преди всичко това, което компанията върши в следните четири направления, а именно -обслужване на клиентите и пазарите, усъвършенствуване на вътрешните процеси (нарастване на ефективността и рентабилността), управление на измененията и на стратегията, исобственост и свобода на действия.
Ще се върнем отново към балансираната система от показатели (Balanced Scorecard) т.е. модела Нортън-Каплан. Той не просто система за измерване, а система за стратегическо управление на компанията. При подходяща реализация на балансираната система от показатели, тя се превръща в основен инструмент за планиране и наблюдение на действията, които да доведат до успешно изпълнение на стратегическите цели на компанията. Тази система разглежда компанията в четири различни, но балансирани перспективи..
Основната й цел е да измести акцента от ограничаващото финансово управление, към управление с дългосрочна перспектива в бъдещето, основано на стратегията на компанията. При тази система се акцентира на показатели, които описват бъдещето развитие на компанията.

Основните ползи от внедряването на балансираната система от показатели се състоят в следното:
– чрез системата, стратегията на компанията се превръща в част от ежедневната дейност;
– стратегията става нещо, с което се съобразява всеки служител;
– системата повишава ефективността чрез изясняване на целите;
– системата дава възможност да се повиши мотивацията, тъй като е налице система от бонуси;
– увеличава се ангажираността на служителите към компанията;
– поставянето на цели се прави по всяка една перспектива и съответно се осъществява балансираното проследяване на ефективността
-идентифицира факторите, движещи развитието на компанията като се акцентира не на финансовите показатели, на показателите характеризиращи развитието т.е. налице е едно прехвърляне от “беше постигнато” към “ще бъде постигнато”
– позволява бързо и ефикасно реагиране на промените.
Положителните ефекти от използването на балансираната система от показатели са следните:
– ангажиране на всеки служител в общата рабка на реализиране на стратегията на компанията;
– по-рационално планиране, основано на ефективността на процесите, а не на интуицията на на ръководството;
– подобрено прогнозиране на резултатите чрез използване на изпреварващи индикатори, причинно-следствени връзки и симулации на процеси;
– по-ясна видимост на дейността на компанията;
– ускорено идентифициране на проблемните области;
– по-лесно извеждане на оптималните практики;
– повече възможности за идеи и иновации.
Балансираната система за измерване на ефективността е родена от проблемите, с които се сблъскват компаниите в годините след 1980 г. Конкурентността им престава да зависи толкова от производствените мощности, колкото от компетентността на служителите, от задълбоченото познаване на пазара и клиентите, от възможността да им предлагат уникални услуги и решения.
През 1990 г. създателите на балансираната система от показатели Робърт Капман и Дейвид Нортън правят проучване на новите методики за оценка на постиженията сред множество компании. Оказва се, че въпреки нарасналата роля на нематериалните ресурси (като служители и информационни технологии) значителна част от организациите продължават да си служат с традиционния финансово-счетоводен модел, който разглежда като разход инвестициите в качество, обучение на хора и взаимоотношения с клиенти. Освен това все повече компании осъвременяват стратегиите си, но изпитват затруднения да ги направят разбираеми за хората си.
Наблюденията позволяват на Капман и Норман да разработят нова система за оценка на ефективността, която запазва финансовите показатели, но ги обогатява с три нови направления – „Клиенти“, „Вътрешни процеси“ и „Обучение и развитие“. Всяко от тях има своята тежест и се измерва по специфични показатели в строга зависимост от целите, които си поставя компанията.
Така системата става универсална и може да се приложи към почти всяка организация. Ролята на ръководството е да определи целите и желаните стойности, които трябва да бъдат постигнати. Например, ако целта в направление „Клиенти“ е повишаване на лоялността на клиентите, измеримият показател би могъл да бъде нарастване на дела на покупките. Може да се заложи една стойност, да кажем нарастване на продажбите със 70%, и да се набележат инициативи, които да направят промяната възможна. Естествено някои показатели се поддават по-лесно на измерване, други – по-трудно.
Във всички случаи обаче е необходима доста подготвителна работа и анализ на онова, което носи стойност за клиентите и организацията. Отношенията с клиентите могат да се измерват в лоялност, пазарен дял и задържани клиенти; вътрешните процеси – с брой навременни доставки, брой дефекти или време за реакция; обучението и развитието – с удовлетвореност, текучество, нови кандидати, привлечени от стари служители и пр.
Ценното е, че по този начин всички процеси намират своето място в цялостната организация на дейността. Балансираната система от показатели дава възможност дейностите в компанията да се обвържат с определени, ясно набелязани цели. Това прави стратегията на организацията по-разбираема на всички нива и подпомага нейното практическо осъществяване. Освен това балансираната система логично предпоставя причинно-следствени връзки между четирите направления. Да кажем, усъвършенстването на възможностите и уменията на служителите на определени позиции в съчетание с новите технологии би могла да предизвика подобряване на важни вътрешни процеси.
От своя страна те ще доведат до предоставяне на по-добра услуга на клиентите. Това пък ще повиши удовлетвореността, която ще се изрази в запазване на потребителската база и в ръст на бизнеса. Подобрените показатели в потребителското направление водят до ръст на приходите и в крайна сметка до значително по-висока стойност за акционерите.

5. Предистория

Към казаното следва да добавим и следното – балансираната система от показатели не е нещо принципно ново. Става въпрос за това, че тази система (BSC) е подобна на системата за управление “Tableau de bord” прилагана във Франция от 50-те години на миналия век до наши дни.
Накрая ще споменем, че са налице теоретични и емпирически аргументи по отношение на комбинирането на две концепции – балансираната система от показатели (BSC) и икономическата добавена стойност (Economic Value Added – EVA).
Концепциите BSC и EVA са възникнали почти едновременно и засега се считат за едни от най-популярните концепции в света на бизнес-иновациите. И двете еднакво добре са свързани с планирането и могат да се разгръщат от корпоративно равнище до равнище стопанско подразделение и дори до отделните индивиди. Предимството на BSC се състои в нейната цялостност и системност, а освен това тя не изисква наличие на специални знания в такива области като финансите и приложната икономика. EVA има друго предимство – математическата точност. Поради това, при обединяването на положителните страни на двете концепции, може да се получи по-ефективна структура с повишени прогностични возможности.
През втората половина на 90-те години някои компании започнаха едновременно да изпользоват концепциите BSC и EVA с цел увеличаване на ефективността на управлението на своя бизнес. Като правило те въведоха EVA като ключов показател във финансовата перспектива на BSC.
Теоретически такъв подход е напълно оправдан. Формално EVA представлява финансов показател като редица други (напр. ROE – рентабилност на акционерния капитал), а това позволява той да бъде използван като ключов индикатор на перспективата “Финанси”. Включването на EVA в структурата на BSC позволява да се отстрани един от недостатъците на BSC – недостатъчното фокусиране на определен базов показател, който да отразява степента на успешно функциониране на компанията.
Емпирически ефективността от комбинацията BSC – EVA е потвърдена – тази комбинация е налице при такива компании като AT&T (в областта на телекомуникациите) в САЩ, The Boots Company Pls. (в областта на рекламната дейност) във Великобритания, Grupo Bal (диверсифицирана бизнес-група – група от компании в сфери като селското стопанство, финансовите услуги, индустрията и др.) в Мексико и редица др. Всяка от тези компании използват своя структура на BSC и по-своему интегрират EVA в тази структура.

[1] Balanced Scorecard – BSC